目標：消除浪費與重覆
現況：人員與時間不足，公司資源支持
顧問群們做了幾點提問：
- 制度規範用到什麼工具，多久推行一次，有沒有委員會?
- 中階種子與圈長一樣嗎?
- 整個事務局是否都以XX部為主？ 還是全公司都有?
- 整個推導需時幾個月？
- 財會等間接單位做怎樣的圈?
- 有WEB的系統支持嗎?
- 內部運作的SOP有FINAL版本嗎?
- 目前同時推導的三套，有可能一個實務案，一魚多吃嗎?
- 目前公司沒有提案制度對嗎?
- 公司目前有對供應商推導做跟輔嗎？去年有發表嗎?
- XX單位做了什麼事？扮什麼樣角色?
其中，在制度建構與整合方面有豐富經驗的陳伯陽顧問分享許多很優的觀點
來不及全記下，簡記幾個：
- 有利於公司成長的混合包：XX單位輔導為何要針對廠商程度，給予不同手法? 方法與思路是正確的，只是需要一些細路，因為會遇到有些部門好強好強，有些部門好弱好弱，加上同仁日常事務已忙不完，對全公司的一些體質提升的系統推導會有抗拒心，所以會需要一個專屬單位，打個比喻，所有要做的系統推導就像是藥，該單位要做的事，就是把這些眾多的藥，磨成粉，依不同單位權責狀況，只給混好的藥粉包，融合在他們本來職位就需承擔的外部責任中。只要把這樣的藥粉包依時依序服用，日後對所有外部單位對己單位的外部內部稽核，都不會有問題。只要是「有利於公司成長」的推導活動全都整合好，化為與各個單位很有關係事務都有掛鈎。
- 內部專家角色：這樣整合之後，全部都統一，ERP也好推，因為只有一套，日後即使管理理論與手法推陳出新，也都由該專屬單位，消化統整後才融為公司內各單位需採用的東西，該專屬單位就像是單位內部專家，不斷在推導過程中，將最棘手案例交給外部顧問，好處理的自己處理看看，同時在公司內建立標準化處理程序，以便日後讓同仁複製，加速問題解決處理效率
- 各單位輔導員的績效掛鉤：初期該專屬單位人數不一定要多，可以只是一位，但各單位都要有儲備幹部身份的對應人員（稱為內部輔導員），因為公司未來一定會持續擴展，「將」會不夠用，在這個推導過程中，我們帶的都是案子，運用都是管理手法，這些儲備往上的人員們，需有一部份任務與績效（KPI）就是準管理職任務，在儲備過程中，就可以把這樣的整合部門的推導事項，視為準管理職任務，定義在培養人才，事先說好，關鍵在練兵，最在乎的是，人有沒有在這個過程中培養起來，而不是這些表單與文件的表面功夫
- 定位在全員參與：公司就只有一套，用最複雜手法做基底設計相關網路表單，簡易版的只需勾選所需要的即可直接套用，積極邀約各部門全公司全員參與發表活動，有預算有舞台，邀請他們把日常做的事套用在推導系統上，讓大家看到，有曝光機會，持續改善全員參與，都可以玩，之後再分場；參加久了有參與感，久了就會專精，先衝場面與人氣，之後再求細緻。
- 某個程度化身為全公司的練兵中心：透過推導專案提升同仁解決問題能力與素質，單位中一有問題就會像糖水一樣秒速化開，學習曲線也可以從一兩年縮短為兩三個月，若要問公司內的人員能力如何? 該專屬單位最為清楚。
- 發行簡易版的XX NEWS：讓公司內改善文化正負能量消長的狀態呈現出來，讓有用心在做推導任務的單位與同仁被看見，進而成為公司文化
…
太多了
另外其他顧問們也提出許多好的意見與經驗值
暫記到此
日後再續
祝福大家
順心圓滿地整合
企業體質與人員能力日日提升
安璐
106/3/7
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