老師！我的問題是「老闆都不聽建言！」
前陣子在幫一群中高階主管上《國際PJ法™》問題分析與決策_思考圖工作坊實體公開班課程時，請學員們寫下他們目前正在面臨的問題，目前心裡最困擾的，既然花了錢與假日時間來上課，最最想要被梳理解決的問題是什麼？每一位學員都寫下了他們的問題，這時忽然有位學員說，老師！我的問題是「老闆都不聽建言！」，一下子之間，這句話取得了在座各組學員們的統一共鳴，你一言我一語，整個教室都沸騰起來，大家一致性的都覺得老闆真的頭腦滿硬的，好困擾哦，每次跟他提了很重要很緊急要處理的問題，老闆都不照我們說的去做，放任問題越來越嚴重，然後事情還是要我們繼續處理或收尾，真的很煩躁很煩心。或是老闆訂的目標很有問題，跟他說也不聽，硬是要我們就著很不合理的方向或目標往前去做，真的很無奈。
老闆說都說不聽，真的很無奈
這些擔任中高階主管們的學員們，職場日常確實都不斷不斷地遇到這樣的情境，後來他們鬧哄哄的討論後，漸漸的都歸結到這是「人」的問題，一切都是老闆的問題！都是大家的痛，但都卡住了。
這時候，建文老師就問大家，如果都是人的問題，換個老闆就都會聽了嗎？
其實，你說「老闆的目標有問題，你跟他溝通，他不聽」這是表面問題，你可以試試看我們《國際PJ法™》中的一個CCB的方法，試著重新看待一下這個問題，也許就會有不同的看見以及切入點。
如果要做任何的溝通，第一個就是要有資料與邏輯
在問題分析與解決中，如果要做任何的溝通，第一個就是要有資料與邏輯，如果沒有資料與邏輯，那都是在吵架而已。比如說，「欸，老闆！你為什麼不接受我的東西！」「我就是不接受」老闆不接受，是表面問題。「老闆你可以告訴我為什麼不接受嗎？真的真的，我好想知道」講到這兒，這時主管學員們又紛紛冒出來說，老闆其實也不知道他到底在想什麼！他自己可能也說不清楚。
教大家一個小小的技巧
這時，建文老師就說，我教大家一個小小技巧，你們剛才講的都是問題，但是太抽象了！我解不掉！為什麼？因為你有情緒，你可以告訴我一個故事嗎？你可以告訴我過去幾個月有一個事件，你告訴我那個事件是發生什麼問題，你提供什麼資料，然後你跟老闆說什麼報告什麼，我可以從那個事件的因果與脈絡，給你建議。一定要有個事件，我才能進入你的世界，然後才能給你建議，否則大家都會痛苦的笑著說老闆真的都這樣，啊哈哈哈~~~但是還是解不掉。
在這裡先把CCB的這個好用的方法，介紹給大家，你可以再拿這個方法，好好的重新看一下你的這個議題。
CCB法提升對既有問題的洞察力
CCB法是《國際PJ法™》中，釐清與界定問題時很重要且好用的一個小方法，我經常在企業輔導與訓練時跟學員們說明與示範這個方法，他們都很有啟發與受益，而且覺得自從學會這個方法，對許多既有問題的洞察力都大大的提升了！
CCB是透過三個有邏輯的提問，並且試著回答，就可以幫助我們避開解決問題的盲點，發現問題的本質，找出真正的問題。
第一問：這個問題清楚(Clear)嗎？
這裡所謂的清楚，是指能夠說明問題的現況跟期待的目標之間的差距，而且是透過數字「量化」的方式來呈現。
以上面老闆不聽建言的例子來說，老闆不聽建言是從來都不聽，還是這半年提建言十次有三次不聽？還是提建言十次有九次不聽？這樣子的量化呈現出來後，問題的樣貌與可下手切入的點就會越來越清晰。
如果從來沒有 (十次提十次不聽 )，就可以看一下同樣是中階主管，有沒有其他的中階主管在提建言時，老闆聽建言的比例是比較高的？然後從中分析一下他提建言和自己提建言時有什麼樣的差異？
如果半年提建言十次有三次不聽，那可以分析一下，這三次不聽的可能原因是什麼？出了什麼可能的問題？
如果十次有九次不聽，可以試著分析看看，這樣的一次中，與平常的九次，有什麼特別不一樣的元素在其中？或許這樣差異分析下來，就可以輕鬆看到致勝因素了。
第二問：這是表面問題還是核心(Core)問題？
問題就像一座冰山，我們看見的常常只是浮在水面上的部份。要用批判性思考，提出質疑：所看見的問題真的就是全貌？
「老闆不聽建言」這是表面問題，還是核心問題？這樣一問，主管學員們各自都有了很不一樣的「明白」在心中！
第三問：這個問題背後(Behide)要處理的是什麼問題？
如果上一題的答案是表面問題，這時理性與好奇就會進一步引導我們去思考：之所以要處理這個問題，背後真正要處理的會是什麼問題？
「老闆不聽建言」這個問題，該位提出這問題的主管在用第三問扣問自己後，很有可能是心中很困擾，背後真正要解決的問題是，他正在猶豫是否要離職，他對自己現有的職涯發展現況與未來性很不滿意，他內心就認定老闆是他職涯的絆腳石！所以只要提到這件事，就充滿情緒，總覺得老闆不可理喻，很難溝通。所以其實核心問題是「對現有職涯發展與未來性不滿意」
而同樣是「老闆不聽建言」這個問題，另一位提出這問題主管的背後要解決的問題是，他覺得自己Drive老闆的能力太弱，心中想要推展事務的企圖與野心都會受到挫折或無法如願有一定的進度。
運用這三個提問來重新看待手上問題的方法，就稱為C.C.B.。
當面對問題時，我們很習慣會用自己的經驗、直覺、專業知識做出判斷，認為「一定是因為某某的緣故，才會發生這個問題；所以只要採取某某措施就能解決問題」。
單純的問題也許這樣子就能解決，但如果是比較複雜的問題，很可能會因為先入為主的想法而落入了盲點。
落入盲點會怎樣？沒有看出真正的問題，「無法解決問題」，且問題會一再地發生。
像是這個「老闆不聽建言」的案例，如果憑著心中的印象與直覺，直接認定「老闆不聽建言」這個問題，就是人的問題，就是老闆要改變才能解決。
但是「老闆要改變」，是真正的問題嗎？有沒有方法可以幫助我們釐清，甚至找到真正的問題？
避免落入直覺式思考陷阱與盲點，就是運用CCB法最好的時機。
有的，避免落入直覺式思考陷阱與盲點，就是運用CCB法最好的時機。
除此之外，想提供給大家關於這個相關議題的一些心法，之前我在總經理室擔任幕僚，有非常多各式各樣與企業變革有關的提案與任務，那時候我的座位就在總經理室的門口右側第一個位置，總經理祕書座位的隔壁。經常，總經理忽然看了什麼文章，或是在和某間企業總經理聊天或討論時，有了一個突發奇想，就會興沖沖的從總經理房間跑出來，交待了一個又一個不明不白的任務。有時候，一聽就覺得這個任務會造成全公司同仁人仰馬翻，然後又收不到成效，就很想給老闆建言，建議他三思後行，幾次下來的建言都很沒有成效，還搞的老闆不開心。
讓老闆聽下建言的幾個小小心法與方法
後來，我有整理出幾個小小的心法與方法：
1. 清楚知道深藏在老闆心中的野心與企圖
一開始我不是那麼清楚，後來在幾次比較輕鬆的場合裡，年歲較傳統的老闆才透露出一點訊息，同時也在總經理祕書那加加減減知道，公司雖大，但能夠清楚聽懂老闆想做事情的可用人才，其實不是想像中的那麼多，所以，重要的是，要能夠掌握「本質」，老闆心中一定有他的企圖，那個想帶公司前往到哪裡的企圖，也許他說的不是那麼清楚，但身為想要老闆能聽下建言的幕僚你，就一定要很清楚。在提出你心中所想建言時，記得一定要緊扣這個屬於老闆的企圖，否則他不理會你的建言，是再正常也不過的事。
2.成功提建言要靠「勢」
有點類似俗話說的，天時地利人和，既然是老闆，他所要兼顧的面向就不會像是我們職員一樣，只有單一面向，我也觀察體會到，老闆之所以採用一個方案，通常都不會只求單一效益與成效，大部份都會希望這件事做下去，至少要收穫兩個以上面向的好處與效益，這樣成本效益值才會高。而公司中需要改善改變的事項長期累積下來其實是非常多的，如果全部全面一起做，沒有那個充足資源與人力，所以，如果要提建言，最好是等到適當時機，或是同時挾帶一個正在趨勢上的議題，這樣比較可行。比如說，你想要增購一個讓工作效率提升的設備，單獨提案被打回來的機率很高，但如果最近剛好發生一個客訴與這個相關，在這個「勢」頭上，挾帶可以降低客戶怨言的好處，就會相較單以讓工作效率變好這效益，更有可能通過。
3.充足的老闆自主決策權
沒有人喜歡被控制，更何況是身為老闆，所以在提案時，可以充分提供你的分析，你的資訊與建言，但不要越過線，讓老闆感覺你在強迫他接受你的建議。在報告時，你能否發現老闆的反面情緒，例如不耐煩、不贊同的訊號？如果有，就要有心理準備，他可能不喜歡在這時間討論這件事，或者他對這個議題的關切度遠低於你，那我們就要提早修正，在討論時，可以用一些來回的語言來確認方向是否正確？或是執行方式是否有必要調整的地方？或是是否有什麼他嫌惡的考量點？所以，在內心累積老闆的在意點資料庫，是很重要的事。例如過去在提案討論時，他經常提問的點，就是他很在意的點，常見的是成本、公司形象、風險、人力資源負載、可能效益、可能障礙以及配套措施等等
4. 有力人士的話
有時候，相同的事情，你可能在老闆前提案三年了，老闆都一直無動於衷，某個外人？說了一句話，他就打算採取行動！身為幕僚，經常遇到這樣的事，所以只要跟你提案有關的方向，如果有任何有力人士有說了什麼話，就可以搜集起來，在再次提案時，或是老闆決策考量時，提給老闆參考，可以大幅提升過案率。
只要是知識型工作者且上頭有老闆者，就免不了要跟老闆過招，就像是身為競技型運動員，免不了會遇到勝與敗。職場上充滿了要跟老闆提建言的情境與機會，建言不被接受，就試著在其中看到下次的可能性，就像球場競技，不求每次都勝，但求一次比一次進步，一次比一次邏輯更清晰，一次比一次提案能力越精進，以這目標期許自己，同時也以這祝福大家。
安璐
2023/08/09
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